このテストが測定するもの
職場と強みのカテゴリーはそれぞれ 8問ずつを占め、実践的な内容はここにある。計画のカテゴリーは、名指しされているかどうかにかかわらず、大半のキャリア指導が基盤としている興味マッチングのモデルを扱う。
| カテゴリー | 問題バンクの問題数 | 扱う内容 |
|---|---|---|
| 職場 | 8 | 組織行動、昇進のダイナミクス、そして文書化されている階層構造の失敗パターン。 |
| 強み | 8 | ある人が実際に何を得意としているかを見極めること、そしてなぜ自己評価がそれについて信頼できないのか。 |
| 計画 | 7 | HollandのRIASECモデル、興味と環境の適合、そしてキャリアパスが実際にどう築かれるか。 |
| リーダーシップ | 7 | 専制型から放任型まで、変革型対交換型のリーダーシップ、そしてそれぞれが機能する場面。 |
問題バンクの30問は上記のカテゴリーに重みづけされており、各セッションはそこから 25問を抽出するため、2回同じ問題セットになることはない。
このテストの実際の問題
この問題は説明のために作られたものではなく、問題バンクからそのまま抽出されたものである。
‘ピーターの法則’によれば、従業員が最終的に昇進して到達するレベルは次のうちどれか:
- 卓越
- 有能
- 無能
- 満足
答えを表示
無能。Laurence Peterの指摘は、昇進が現在の役割における成績に報いるものであるため、人はうまくこなせない役割に到達するまで昇進し続け、そこで昇進が止まるというものである。その仕組みは、ある人を優れたエンジニアにしたスキルが、エンジニアを管理するスキルとは異なるものであり、昇進制度がそれを確認することはめったにないという点にある。
スコアの算出方法
採点は正答率に基づいており、それを二次曲線にかけることで、上位の正答率が下位の正答率よりも高く評価されるようになっている。結果は、100を母集団の中央値、15ポイントを標準偏差 1とするおなじみの尺度に変換され、パーセンタイルとカテゴリー別の内訳とともに報告される。タイマーが切れた時点で未回答の問題は不正解として扱われる。
リーダーシップは、経験が最もはっきりと表れるカテゴリーである。チームを管理した経験のある人は、計画のカテゴリーよりもこちらで明らかに高いスコアを取る傾向がある。リーダーシップの問題は彼らが実際に経験した状況を描写しているのに対し、計画の問題は名前のついた学術モデルについて尋ねるからである。
結果の読み方
スコアは 7つの区分のいずれかに収まる。この人口比率は、これらの区分がモデルとしている標準分布を表しており、このテストを実際に受けた人々を表しているわけではない。
| スコア | 区分 | 人口に占める割合 |
|---|---|---|
| 145以上 | 高度ギフテッド | 約 0.1% |
| 130–144 | ギフテッド | 約 2% |
| 115–129 | 優秀 | 約 14% |
| 100–114 | 平均より上 | 約 34% |
| 85–99 | 平均 | 約 34% |
| 70–84 | 平均よりやや低い | 約 14% |
| 70未満 | 平均より低い | 約 2% |
単一の数字は要約にすぎず、その下にあるカテゴリー別のバーの方が大半の有用な情報を持っている。2人が非常に異なる道筋を経て同じ合計に達することもある。 自分のスコアが正確にどこに位置するかを知りたい場合、IQパーセンタイル表がこの尺度上のあらゆるスコアを順位に変換してくれる。
よくある質問
このテストはどんなキャリアを追求すべきか教えてくれるのか?
いいえ。これはキャリアと職場心理学をどれだけ理解しているかを測定するものである。興味のマッチングを求めるなら、あなたが何を知っているかではなく何を楽しむかを問う、正式なRIASECやStrong Interest Inventoryの診断を探すべきである。
RIASECモデルとは何か?
Hollandの枠組みは、キャリアの興味を現実的、研究的、芸術的、社会的、企業的、慣習的という 6つのタイプに分類する。その中心的な主張は、その人の興味のプロファイルが職場環境と一致するほど満足度と持続性が向上するというものであり、これは研究においてかなりよく裏づけられている。
IQはキャリアの成功を予測するのか?
IQは職務遂行能力をそこそこよく予測し、職務の複雑さが増すほど予測力は高まる。満足度についてはずっと語ることが少ない。満足度は興味の適合度、自律性、職場の人間関係とはるかに密接に連動している。うまく合っていない役割における高い認知能力は、有能だが不幸な人間を生み出す。
誰も管理していない場合でも、リーダーシップ理論を知ることは役立つのか?
こうした枠組みは主に、自分を管理する人の行動を読み解く手段として役立つ。上司が交換型のやり方を実践していると気づくことは、どの依頼が受け入れられ、どれが受け入れられないかについて多くを説明してくれる。
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